企业创始人固守的“经验主义”和PE标榜的“现代治理”，这两种气质迥异的“哲学”，从摩擦到争斗，活生生撕裂了雷士照明。
几个月的内斗，已在投资方赛富亚洲、施耐德电气和雷士创始人吴长江（微博）之间积累起深深的不信任，前者觉得后者蛮干，后者认为前者搞阴谋。即使吴长江最终回归，雷士也不会是从前的雷士了。
虽然吴长江在接受专访时，依然表示急于回归重振公司业绩，但经销商另立山头倒逼工厂复工，意味着他手上的牌似乎已经打完。
雷士瓦解危局
7月27日，中国照明第一品牌雷士的全国核心经销商闭门开会，商讨成立运营商联盟公司，欲自立门户。
从全国2万多家灯饰企业中脱颖而出，雷士靠100多万元起家，十多年成就国内照明第一品牌。经销商们都知道，不可能复制这个神话，但“吴长江自己都保不住，我们只好自己发展”。
面对经销商分化的危局，在吴长江的要求下，为“挺吴”而停工两周的雷士重庆万州和惠州工厂7月27日复工。至此，作为创始人的吴长江仍然未能重返董事会，而他的牌已经打完。
即便7月30日媒体披露雷士现任董事长、赛富首席合伙人阎炎也有染指雷士的关联公司，吴长江依然改变不了被动的局面。
谈及回来的希望，吴长江7月30日向本报表示：“我感情上想回来，责任上也要回来。我没有管理的期间，公司业绩大幅下滑，我就像看到自己的孩子消瘦、病了，很着急。雷士不是某个人的雷士，也不仅是股东的，它涉及到上下游十几万人的就业，一年的税收几亿元。”
自7月13日雷士停工后，14日吴长江与阎炎曾当面沟通。“我们还经常通电话交流。我们在电话上、见面时都聊得挺好，他说希望你早点回来，我说也愿意早点回来，但他说（董事会）在走程序，我不知道程序是怎么样的。”吴长江语气带着几分无奈。
董事会手中仍然握有压倒多数的股权和董事席位。今年5月增持后，吴长江持股19.95％，重回第一大股东，但是也远不及三家外资股东——赛富、施耐德、高盛合共持有的约33％的股权。在董事会席位中，赛富两个、施耐德一个、高盛一个，雷士管理层只剩一席。
因此，按法律规定，雷士董事会完全可以继续将吴长江拒之门外；在一片“倒施”的声音中，继续力挺施耐德主政雷士。施耐德可以借此在国内延伸照明业务，按它西方的管理模式，重塑雷士的供应、销售体系，并顺势获得它梦寐以求的中国庞大的零售渠道。
资方的“缓兵之计”已经让经销商的“挺吴”阵营出现松动。有经销商表态，不管谁管雷士，只要能善待经销商，“我们就与之合作”。还有一种猜测是，赛富支持施耐德获得控制权，作为对价，施耐德以4.5元／股的高价受让赛富所持雷士股权。
不过，雷士有成为“空壳”的风险。一则由于施耐德减少授信，经销商会更加理直气壮地发展自己的联合品牌，雷士引以为豪的渠道优势将土崩瓦解；二则失去灵魂人物，在同行的挖角之下，雷士的核心管理团队也会作鸟兽散。
PE看不惯吴长江
一切本可以不是这样。今年年初，雷士与中国香港、澳门、台湾体育代表团签约，成为他们参加伦敦奥运会的赞助商；雷士还与瑞丰光电成立LED合资公司。显然，它还奔驰在快速发展的大道上——去年雷士收入增长约24％，净利率达15％——直到今年5月25日。
当天，时任雷士董事长兼总裁的吴长江因个人原因辞去公司一切职务，雷士股票大跌。回顾两个月前的突变，吴长江表示：“说我被调查，没有根据。相关人士（雷士一位在重庆的顾问）被调查，我只是协助调查。这件事情已经过去，早就画上句号了。”
然而，事实上这只是一根导火索。雷士董事会与创始人之间素有积怨，协助调查事件恰好提供了一个让吴长江出局的机会。
在外资股东的眼中，作为创始人的吴长江多次任意妄为。阎炎就曾指责吴长江私自将雷士总部由惠州搬到重庆，获得当地政府2000万元优惠资金和土地又没有纳入上市公司。
对此，吴长江也有一番解释。他向本报说，董事会有决议，批准在重庆成立销售公司。“政府宣传成总部搬迁，关我什么事？但我没越上市公司的权，董事会授权2亿元，我就只用了2亿元。成立销售公司，只搬了一部分职能部门过去（重庆），一些部门还在惠州。”
更让外资股东难以忍受的，还有吴长江的关联交易。2006年成立的中山圣地爱司照明有限责任公司就是吴长江的关联公司之一，主要做家庭花灯，由其岳母陈敏控股40.93％。生产电工产品的重庆恩林电器有限公司也由陈敏控股36.2％，后来转让给施耐德。
从PE的角度看，吴长江的上述做法无疑不符合现代企业治理规范。
比如阎炎认为关联公司留有价值转移的后门。他打比方说，有人开了餐厅，同时又种了菜园，“我们投资餐厅，但如果那人靠卖菜多赚钱，就会价值转移。”
因此，按照阎焱的解释，为了避免价值转移，赛富也对关联公司做了投资。
吴长江给予经销商的授信，也被指责将上市公司的利益让给了经销商。有人还把雷士照明与佛山照明相比，说雷士照明呈现高毛利率、低净利率的特点。“虽然雷士收益不错，但是股东本来可以得到更多利润。”一位投资界人士说。
而吴长江对此的评论是“一派胡言”，他认为：雷士去年的毛利率25.6％、净利率15％，全国有几家企业可以做到？佛山照明差远了。
“我能让企业赚钱。”吴长江底气十足地说，“我支持经销商，是多赢。不支持，公司可能赚的钱更少。公司融资，可以贷款，但经销商贷款很难……为了让经销商跟上步伐，我给他们支持，但也是有限度的，也是控制风险的。我们的授信和银行信用卡差不多，还买应收账款保险。这是创新，没有损害上市公司的利益。”
阴谋还是文化冲突？
在支持吴长江的人看来，施耐德——这个吴长江一手引进的战略合作伙伴，也在下很大的一盘棋。
这家法国的跨国公司，在中国低压电器市场很强势，但是照明业务、零售网络还是弱项，雷士在全国36个运营中心、3000家专卖店的庞大销售网络让它眼热。
雷士云南运营中心董事长李灌珉透露，去年雷士电工（重庆恩林）被施耐德收购后，施耐德就向每个运营中心压货，“我们就压了200多万元的货，现在都在仓库里，东西差，又卖得贵。如果我们不进货，就说另找经销商。”
矛盾在5月25日之后升级。吴长江辞职后，有施耐德背景的张开鹏、李新宇和李瑞进入雷士高管层，其中张开鹏获任雷士CEO。施耐德的人一上台，便否定了雷士之前的政策。
“施耐德想改变雷士原有的营销体系，减少对运营中心的授信，不给运营中心再接工程单，在各地多增加几个经销商，减少对运营中心的依赖，这好比‘削藩’。”李灌珉说，“施耐德想把雷士的渠道变为它的渠道。它没想到，雷士渠道不属于雷士。”
雷士现有管理层则担心，施耐德执政后会像它此前入主德力西电气那样“大换血”。因此，在7月12日管理层与董事会的见面会上，管理层和经销商坚决要让“施耐德退出雷士”。
从更深层次上来说，雷士此次内斗也反映出两种管理理念、两种文化的冲突。
广东照明业一位资深人士认为，吴长江重回雷士是最好的解决方法，因为创始人对企业最有感情。施耐德操之过急，以为控制一家企业这么容易。“资本想得太简单了”。
有熟悉PE行业的人士则表示，PE行业之所以存在，就是为了利用资本的力量，纠正企业经营者的自负，帮助企业实现良性发展，获得更高的市场价格，从而赚取利润。
然而，在吴长江看来，PE不应介入企业经营：“资方可以定游戏规则，经营管理还是让创始人来做，资方定出KPI指标，管理层做到就奖励；做不到就处罚、撤换。现在资方没有定指标，却干涉经营。”